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第三节 发挥逆向思维的阻碍因素（第3页）

与在领导状态中进行明显的变化相比，阻力经常是更具有吸引力的选择。面对着对手，多数人都会抵抗任何重要的个人变化项目或令人畏缩的任务。对于一些领导者，执行这十个非常规行为中任何一种都是困难的。然而，能有利于执行的条件是，允许人们在一个安全范围内进行小规模的变化。例如会议中的行为。作为我们的行动培训项目的一部分，我们经常要求一个领导者选择项目或者任务，能充当一个实验室，以便对控制的新状态进行实验。一个高级执行者选择与他需要选择的一个新项目队进行实验。因为这一队没涉及在一个评论范围内，而且它的任务没有被限制一个最终期限，这个执行者感到他的方法改变后是令他舒适的。我们鼓励他，为这个团队选择一些他认识的，能表现出比他使用的思想和专长有更大多样性的成员。我们也使他预言和预演，他如何有区别地管理这一队。最终他发现，他与这团队的工作，比过去任何与他工作过的团队更有生产性和更容易得到满足。因为在他领域中的这个小领导方式的成功，使他愿意运用另一个非常规行为，到一个更能显示自己领导魅力的团队中。

对另一个执行者，在他的高级领导会议中，我们用严格的议事日程和可预言的结果，鼓励他在计划开始实施的每两小时为界，引入五分钟有价值的集体研讨。这有胁迫的可能性，但是，他开始发展他的灵活性和创造性了。

消除障碍的手段

用这些基本的结构和特殊的工具，能够帮助领导者消除在非常规领导中的小障碍。下面是一些关于这个问题行之有效的方法。

指明试验领域

指定人们被测试新思想的时间和地方。为一队领导者安排专门时间谈论问题，在传统的制定策略的方面，我们要求他们给出成文的或不成文的的计划，来测试他们有没有领导的新思想。伦敦的创造“混乱地区”，在那里领导者花时间思考他们通过不同方法做了些什么，因此他们没被传统的、如何运行这个商业的观点所束缚。实验地区给了人们机会，而不用担心这种测试是否会被认可。

使用同等的培训，同等的回顾，和360度的反馈考察

阻力因素在孤立环境中迅速成长，并溶解在公开的充满反馈的环境里。对于愿意暴露弱点和显露阴影侧面的领导者，有时采取同等的培训、同等的回顾和360度反馈，可能是一种良好的方法。

指挥官国际领导脱轨器

心理学家罗伯特为指挥官国际性组织揭露，心理上的工具帮助领导者在压力下理解他们的弱点。我们发现这些工具也能帮助他们变得更善于接受非常规行为。使用这些工具的领导者，提高了自我意识，并且他们考虑：自己也许不象他们假定的那么有生产力，也许，在很长一段时间里他们是毫无作为的。例如，在压力下，通常自信的人会变的傲慢、拒绝听取其他人的忠告，当有压力时，至善论者的趋势会运用到微管理中。

当领导者知道他们的个人弱点时，他们能阻止他们成为阅历或者行为的“脱轨器”。许多次，领导者结束在压力下依靠的自然领导状态，他们成了更加独裁的人、有更多的控制欲并且不愿意听取别人的意见的人。认识到这个趋势和它造成的损害，帮助领导者在压力的条件下考虑非常规行为。

思考行为结果

不像反映那样简单，很难让人们暂时停止工作去考虑他们的行动的结果。特地的，我们要求领导者长时间和努力地思考他们的领导行为。我们发现，要求人们沉思，再来描述他们想成为的领导者的类型，此时个人先见之明是有用的。在行动学习程序方面，参与者每一天从发生在他们身上的、他们学习的和他们沉思的事情上找到自己想要的结果。对许多人，这是他们从他们的工作行动回顾和测量自己反应的唯一的机会。

人们如果不对他们是谁和他们做了什么进行严肃的沉思，他们就不会变化。当很少考虑个人领导方法时，对非常规状态的阻力是很容易形成的，管理人员没有给自己时间和空间来怀疑这个方法。然而，当他们考虑它时，很可能是因为他们看到谁没在工作，同时他们也考虑关于人员的另一种选择。

使用过渡教导

我们发现领导者在过渡时期，学习非常规领导技术经常是最公开的。这些时期可能需要晋升--例如，从一个管理人员到管理人员的管理者--或者是水平过渡，例如为新项目队采取责任制或者与新当事人约定工作的方式。典型地，人们试图把他们的旧的领导方法转移到他们的新情况中，但是这种情况不总是有效的。当他们通过某种方法失败时，另一个方法就出现了。许多公司现在通过让领导者学习非常规领导技术，鼓励他们在新情况中，考虑这些选择性的培训和其他的训练，试图让他们利用这些时刻。例如，在乔纳森公司，给予向新的高级任务转移的领导者培训，用新的信息来更有效地处理他们的新任务。

个性问题

从事非常规行为要冒一定的危险，并且一些人比其他人更倾向于冒险。因此，阻力也许是个性问题而非文化问题。有些组织的文化，可能鼓励采纳非常规行为，它可能提供有利于这个行为的工具，一个领导者是否拥护非常规行为，能归结到个性这里。例如，一个天生多疑的执行者，也许不愿意冒这样的险，即：在赢得别人的信任前先信任别人。一个传统思想根深蒂固的领导者，拒绝聚集多样化人才的团队，他们有时可能会进行激烈的辩论。因此，当你试图鼓励非常规领导时，考虑一下自己的个性，或者你培训的那些人的个性。一少部分人，很可能天生地不能拥护这些非常规状态。然而，我们发现，多数领导者，如果他们从他们的组织那里得到足够支持，就能够信奉他们。恰当的培训、奖励非常规行为，有可能测试这些行为，甚至”控制畸形”的文化能学习民主化和使决策减速。

直到一些人面临危机都没有克服他们的对非常规行为的阻力。直到那个危机时刻，他们真诚地相信他们在做正确的事情和拒绝向这些信念挑战直到他们的每天现实中戏剧性地建议另一面。例如，马克倾向于调整使投资者高兴。在经过时间的考验后，结果是他的方法惨败，不仅他提倡的缩小规模没能达到期望的财政结果，而且这使他面对来自员工和外界的刺耳的批评。在收到和考虑这个批评时，马克准备好考虑在他的领导风格方面进行一些非常规变化。

有时克服阻力需要人格化的方法。如果你回忆起我们前面的荣恩（达尔文文化方面的高级领导者）的例子，他对不断的和敏锐的反馈做出反应。作为政界的人，他也对别人对他的看法很敏感。我们发现一个直接报告表示很喜欢荣恩，却不能理解荣恩的领导风格。我们问荣恩对这个直接报告的想法，荣恩的操纵风格和对别人想法的忽视，使人们认为他不值得信任。荣恩是一个有心计的人，（荣恩有他强烈的精神方面上的需要，他能在公司里很好地瞒着其他人），并且虽然开始他是勉强听的，不过我们利用一些会议，帮助荣恩公开和开始转换他的真实面貌。荣恩现在具有一些非常规领导特点，他充分利用它们。不仅使他在的工作方面表现得更有效，现在他更可能是一个好首席执行官的候选人，而且非常规行为使他充满活力。当你把生气、不愉快的直接报告遗留在你的意识中时，就很难在顶峰时完成任务。荣恩改进了自己的处世方法，在与他工作范围的人群里不再引起他人的敌意了。

勒恩没能找到自己和员工之间的平衡点，他需要找到一种两全的方法。他没有抓住自己身体不好从而导致队员士气降低之间的关联。他自己不承认他的身体上和感情上的筋疲力尽对他的工作表现是有影响的。作为外界的教练，我们能帮助他看到这个关联。勒恩能对我们承认（当他不能向其他人承认时）他没有能够好好的照料自己。我们帮助他认识到当公司处于麻烦时，采用间接执行方法，并不是不负责任的。一旦他接受了这个事实然后进行训练，他在开始丧失的领导威严中又树立了信心。当他处在状态中时，他开始感到更好，并且这种感觉通过他的身体语言和与他工作的人们的态度传达出来。

举一个例子

高级管理队的执行总裁和其他的成员，能以一些方法减少对非常规领导的阻力。我们讨论了他们可能采取的一些行动，如创造鼓励式的、正式的和非正式的奖励，而不是阻碍非常规行为和制度化培训、反馈和产生自我意识的其他的意志。保护表现出非常规状态的人，这对高级执行者也是很重要的。在一些组织文化方面，有非常规行动表现的领导者被严惩。“这不是我们这里做事情的方法”，他们被这样告之。这些冒险者可能需要某种组织的保护：高级执行者庇护他们不受到质问。例如关于他们的有效性或者其他的精细微妙认可的问题。

但是，顶层执行者能做的更重要的事情是以非常规领导状态来领导自己。马琪纳是一个大组织的首席执行官，她与她的五百名顶层执行者分享反馈考察结果。考察结果并非都是有利的，一些薄弱环节被辨析出来。然而，她愿意透露她的弱点，这种戏剧性姿势在公司的领导干部上产生了巨大影响。这有了波纹效应，于是在这些顶层的执行者，许多向他们的直接报告承认他们的弱点。

另一个我们与之工作过的执行总裁，停止每次只有五分钟时间的会议，即使在会议中他能就任要职。他问大家如何想开，哪些能被改进以及哪些可以有区别地被会议保留。

这比这个首席执行官使用的方法更有影响，它使新的方法更有效，并使这个执行官在员工中更有影响。通过鼓舞反映和对话，这个首席执行官对真实学习发表了谈话。行动使言语有了更大的影响力，并且其他执行者正在模仿这个首席执行官的行动。使做决定的过程民主化的非常规行动被许多其他领导者采纳，因为首席执行官清楚地塑造了这个行动，并使他的行动得到了认同。

如果你要问我们什么能快速减少对非常规领导状态的阻力，我们说：“学习处在这些状态的首席执行官”。