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第三节 发挥逆向思维的阻碍因素（第2页）

技术的失灵，未预料到的事件和错过的机会是只能是由一些耍花招的人解释的东西。

一个要发给A顾客的电子邮件偶然发到了B顾客的手中。公司可能发现自己没有一个安全的支持者，因为它的制造厂之一的国家，使它的工厂刚刚国有化。“正确--相对于--正确”的选择，事实上是古典的耍花招者的素材资料。不会为了从一个产品预报下降中退出，而在减少成本或者增加销售之间做的决定，领导者必须学习接受选择的谬论，在各种环境下做出最好的决定，因为你不喜欢耍花招的人所用的手段，从而抵抗这个非常规行为，因为这种行为是没有胜利的可能的。但是，如果你使用的方法得当，欣赏耍花招的人的所用的方法会是更有效（如果非常规）。

冲出常规的思维定式

表面上看，人们能通过与一个老板公开谈话或者通过培训克服这些阻力因素。这是很容易做到。然而，在多数公司里，经常采取协商性的努力，来学习非常规行为，并克服这些因素。为了掌握克服这些因素的技巧，我们想给你们讲关于荣恩和勒恩的故事。

荣恩在一个高度竞争性、全球性成功的组织中工作，是一个很强的高级领导者。他从大学毕业以后就到了这个公司。之后，荣恩通过一系列”地盘竞争”在内部竞争中以策略取胜，他一次又一次地晋升着，他对他的老板发表了令人折服的观点，他能比他的同事更好地管理项目、人事和资源，并且他用结果验证了这个观点。在本质上，荣恩是遵循这个规定的路线到达他组织顶层的，这个组织很欣赏他的闯劲。过了许多年，他成为一流的、积极的、负责任的领导者，但是最大的不幸或者说他付出的代价是，每天他都如履薄冰。虽然在他的公司里荣恩已经被看作是首席执行官的最具潜力的继任者，但是他的老板还是叫我们指导他。他说原因是：“尽管荣恩聪明、有才能，并且能做很多事，但我不信任他”。其他人告诉我们虽然荣恩是一个极强的领导者，但是他在人际关系上有严重的问题。

现在，作为公司里的首席执行官，要有与三年前的所需要不同的领导技术。像联接而不是创造，在得到了信任以前先扩展信任，这样的非常规领导行动与荣恩无关。但是，就公司而言，这些和其他的特点都是至关重要的。全球项目团队需要相互依赖和不变的协同，销售必须随着发展和制造而工作，这家公司有比荣恩许多年前工作过的那个公司，在许多不同竞争的环境方面，有更多样化的地方。

在被奖励了多年之后，容恩将要被公司解雇了。不是这些高级领导者不想要他做180度的变化，因为他们仍然认为他的达到结果的能力是有价值的，并且他知道令荣恩糊涂的是：他需要把新状态融入到他的全部技能中，这好像与他在过去的十七年中，把目标完美化的特点不同。虽然荣恩强烈地意识到，如果他想成为一个首席执行官候选人，他必须做出一定的变化，但他不知道如何做，以及是否它们确实值的做。他正考虑离开公司，因为它正以他不喜欢的方式改变着，而且有其他公司愿意雇用他，尤其给他出示声称的全球公认的商标。荣恩处于进退两难的困境。这家公司对他突然收到的信息感兴趣吗？他应该离开还是再次投入到公司中并采取努力改变他的领导状态？有朝一日他需要合理化，为什么他不应该变化？并且他为什么宁愿用到的其他方面？

勒恩是一个围攻性的公司里的最高管理人员。面对重要财政压力，见到分析者和投资者的期望，勒恩开始担忧了：在面对正在变化的网络分配和新商业模式时，他是否能保持公司的表现的水平。勒恩仅仅知道一个克服危机的方法，就是让自己处于像英雄那样的强度。以至于数月当他每次醒来时，内心中充满了公司的悲哀。尽管尽了自己的能力和努力，勒恩还是不能解决危机。但，他仍坚持长时间的工作，好像他在公司的司令部里的仅仅出现就足以令这家公司渡过难关。

在这个期间，勒恩急剧改变了他的个人常规。一个投入的工作者，勒恩已经停止了其他一切活动，宣称他不再有时间去健康俱乐部。他取消了计划以及和他家庭在一起的两个假期，并经常地在办公室呆到很晚，以致于他不在家吃晚餐。他常常受到失眠的困扰，还借口说夜晚起床是为了计算机上工作。

勒恩开始看起来明显地苍白和憔悴。虽然干扰的仅仅是他的个性变化。有时他会非常规地对其他人很严厉，有时他会关着门，在他的办公室里呆长达几个小时。一天，勒恩讲述了他的心结，他不知道他能否胜任他的工作，他对他的表现和公司的将来进行高度自我评价。他的职员被摧毁了。他们知道，勒恩很不现实，公司只是处于困境中，而不是破产，而他就象一个堕落的英雄。勒恩跳过了揭露弱点的非常规步骤，沉迷于自我悲哀中，并承认一些他没犯过的错误。他抵抗那些使自己保持正常状态的非常规行为，因为对他来说，成为一个真正的领导者简直是种浪费。

在本章后面，我们将再次讨论勒恩和荣恩，和他们是如何处理了他们各自的阻力因素的。然而，首先我们要集中于精力我们所发现的在克服这阻力时有效的工具和技术。

搬开绊脚石

通过把他们送到一个训练项目里去，或者人为的教给他们非常规领导技术是没什么效果的。事实上，最坏的传授方法有很多，至少是因为他们不能承受压力的原因。

当我们与我们的当事人共事时，我们用行动学习或者行动培训方法，帮助人们过渡到新领导状态。二者循环出现在任务周围，这对组织至关紧要，它隐藏了真实工作周围的学习。通过这个方法，人们在心理上和感情上接受了它，对他们所学习的内容在深层次上做出响应。通过收到他们处于工作中是谁（而非他们做什么）的反馈，使人们有机会考虑他们要学习什么，大家经历了个人和专业的成长。

这个学习允许他们克服、放弃权力和控制害怕等这些阻力因素。尽管他们可能不愿意在典型工作设置方面放弃权力和控制，他们将更可能在学习和工作的混合环境中这么做。领导者成为了其他高效率的学习团队的一部分，和他们在商业项目方面合作。他们在担任他们的全日制工作时经常做它，所以必须放弃一些他们的日常事务，和一部分对工作中的人的控制。激烈的行动学习程序，不仅使他们一起对付一个人不能完成的任务，而且给他们在这个挑战环境方面处理他们感情的机会。通过这个方法，他们超出对更深层次事情的纯粹的感性认识。

行为技术

有许多技术是这个行动方法的一部分。让我们看其中的一些技术，我们发现它们是高度有效的，所以我们用它减少对非常规领导的阻力。

再次把注意力集中在大面上

领导者对他们每日的行为列表的细节感到很疲倦。许多次他们没看到如何承认他们的阴影侧面，甚至它降低了他们的工作效率。他们寻求唯一正确的答案，而非发展一种“正确--相对于--正确”的心理，直到他们意识到了在他们的团队、部门和机构外面发生的事时。然而，当他们意识到自己公司里更大的环境条件或者最好的实践时，或者看到在其他组织里正在运行的事时，他们有时会获得推动力，反抗他们的自然倾向。有时在行动学习和行动培训程序方面，第一步仅仅是要建立一个变化的环境条件。人们认识到他们的领导状态可能阻止他们的商业成效。如果能改进他们的状态，他们更愿意去改变。

我们把高层次的行动学习程序用在大药物公司里，计划帮助高级执行者，看一看因特网经济对他们商业的含义。我们为他们安排了一些访问，去那些引人关注地、不同管理风格的、高技术的网络公司。不仅在因特网上对他们商业的影响方面受到很深的影响，而且他们在文化上也受到影响。他们目睹了一些硅谷公司领导的不同的风格，并且尽管他们不准备采用一切，但是他们看到了对自己公司合适的某些非常规实践，从而加宽了他们的环境条件。

承认今天的领导者面临的矛盾和混乱

即使将来越来越无法预言以及更加的不稳定，公司仍例行公事地发布战略计划。他们快乐地保证合并的好处，十二个月后仅仅报告那些期望的利益就将“比期望的更长远”。通过会议安排表、日历计划、常规手续、传播计划和事件，高级管理人员好像认为他们的世界是一个有秩序、有逻辑的地方。最高公司里的许多执行者传达出的信息都是一切十分安静，好像一切完全在控制中一样。我们培训的一个人高级执行者，几乎安排满了下一个年度的所有管理常规计划。

非常遗憾的是这个商业世界，是一个越来越混乱和随机的世界。考虑到首席执行官现在平均三年的任期（从七年减少到），一夜之间两个错过的岗位就会造成失败，一个错过的技术就能减少公司的市场优势，并且合并的组织机构作为长期存在的基础要迅速的被再定义。高级管理可能传达出二义性和不可预测性，这是考察标准。我们与许多实施委员会工作，他们有自信地讨论将来和行为过程。私下里却个人对我们倾诉说，他们以前从未看到过像当前的局势，但是他们不愿意对其他人揭露他们的不安。当他们公开自己时，领导者发现，把过去没有成功过的员工和耍花招的人作为工作生活的一部分，完成计划好象更容易得多。

鼓励和促进自我意识

领导者可能需要某种推动力克服他们对考察选择领导方法的阻力。培训、公开与其他领导者的对话和各种反馈过程能提供那种推动力，还能帮助领导者认识到他们的自然领导特点。只是仅仅当时某人被告知从他的直接报告发现了他的控制欲，有发布指示的趋势，这使他愿意考虑可选择的事物。执行者在社团层次中升得越高，就越难获得这种类型的反馈。

几乎每个幸运500公司，都有一个可以公开讨论高级执行者的聊天室。这些布告栏经常是残忍的、诚实的，甚至有时让领导者阅读起来觉得很痛苦的，许多执行者拒绝阅读它们。然而，这里提供对高级领导者独一无二的洞察，如何使他们的领导方式被接受，从而可以激发他们领导的灵感。

挑战设想

这个技术与发展自我意识一起工作，人们抵抗非常规领导行为，因为他们持有某些错误假定，或者他们从未真正检查过他们的行动基础。例如，一个我们与之工作过的领导者，有这样一种无意识的假设，他的直接报告想要强烈的、清楚的指导，事实上他的团队如果被明确地告知应做什么，就会感到不舒适。对这个特定的执行者，假定产生于他所在先进的社团文化，以及他被养大的家庭环境。作为教练，我们向他的假定挑战，让他考虑是否他的直接报告对如何对付顾客有自己的想法，尤其因为他的下属比他更接近顾客。在与我们和他的团队谈话以后，他才愿意测试他的假定，并实验非常规领导状态。他在事业上第一次认识到了他的高度控制的风格可能不适应他的直接报告或者他的组织，而较少的控制风格却可能适应他的组织。

以非常规的步骤开始