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第四节 发展正确正确的抉择过程（第2页）

找到正确答案的冲动

教师指导你们做多选题一些方法时，也许曾说过有的问题没有一个正确的答案。当你习惯于在A、B、C、D上划圈时，这样的一个命令能把你搞混淆。你可能相信他是不严肃的或者是会使你变得更糊涂。但不论哪一种情况，你们都要相信有正确的答案，因为那时的你没有处理问题的逻辑方法。

这个正确的答案在许多实施的方面趋向更深更强烈的程度。虽然他们也许学会接受一种或者两种类型的矛盾，但是他们坚持找到对其它而言的正确答案。例如，“集中化--相对于--分权”的矛盾是一个领导者经常相信他们能解决的。也许他们首先能解决它（这）。但是，最初看来正确的决定，六个月后才可能被证实是不正确的。

例如，伊莉莎白公司的新首席执行官决定关于可有可无的费用，组织应该先集中它然后适当的花费。那些决定，从这个领域的传统实践展开了。为了减少费用和获得控制所得的利益，伊莉莎白开始回顾花费的数量，花费需要经过批准并且对各种位置监视任命，在本地办公室里遭遇到了可以预想到的阻力。当费用减少了并且大家开始一起分享最好的实践时起，指示好像起作用了。然而，随着时间的流逝，销售业绩开始在关键市场中下降，因为全球的特权领导者对国家的输入“免疫”，并且产品发展极大地滞后于市场需求。当伊莉莎白操纵公司并强调全球化，或当一些国家开始落后，她不得不快速地行动修改她的初始决定。而且，她确信她最初做出决定，还犯了引入数据支持自己理论的典型领导错误。她不能猜测自己，不能监控情况和领悟，不具备按分散方向必须改变的非常规行为。因为她不能调整这个平衡，她最终被解雇了。

常规领导者的另一个特点是不能容忍含糊不清，并且这个不能容忍减轻了“正确--相对于--正确”的决定。许多领导者喜欢把自己作为决定性和控制性的中心。他们喜爱结构、次序和趋向。他们遵守严格的计划表，管理紧密的会议和避免杂乱的情况。承认挑战没有解决的办法就象异端一样打击着他们。他们可能自己承认这个事实有困难。也可能，虽然他们能自己承认它，但是他们假设其他人要求和需要答案，以及提供它们是他们的责任，于是他们对其他人不能承认。

我们想要强调在某些场合下，这些自然特点是必要的。某些问题尤其那些偿还、适应而非技术的办法，需要能提出正确答案的领导者。虽然，最有效的领导者能从矛盾中区别出可解决的问题。但是时常，他们冒着被看作是非决定性的危险，监控改变的情况和相应地调整他们更早的决定。

正确观点的诞生

“正确--相对于--正确”和“正确--相对于--错误”的决定都需要事实。每个选择点都必须分析数据并且做出决定。非常遗憾，做决策的常规方法仅仅是要集中于事实，并且许多领导者使自己因做出基于事实的决策而自豪。这就是好像一个领导者把对争论的所有事实放到比例尺上，并且这些尺度暗示着能决定任何一种方法。虽然在“正确--相对于--正确”的决定中，尺度完美地被平衡了。但是，在公司里一些正处于上升阶段的领导者发现了被称为的“做决策的支配级别”：你升得越高，选择就变得越有魅力的平等，因为越容易的决定在组织里已经被做得越低。在顶部，这些选择必须经常基于价值、视力和战略的目的，而非清楚的事实。为了从“正确--相对于--正确“的观点中观察和做决定，这里有一些建议：

·把你的价值放到做决定的因素里。珍妮特，为命运100公司的全球商业进行集中操作，在欧洲进行分享的服务经济，同时也没有失去与本地市场的联系。她权衡事实--集中化的费用与失去顾客的危险，两种情况她都考虑了。她的队员为更大的集中化而努力，但是，珍妮特相信，子公司的总经理需要运行自己的商业，并且也有办法那么做。也许出于珍妮特自己是一个总经理，她亲自评价一定数量的本地自治。结果，她抵抗住了她的团队的感情，打击了集中化和本地自治之间的平衡，自治了满足她的价值和达到她的目的。

查理斯，新首席执行官，正在为组织自己的实施委员会而工作，并且在组织过程中，他迅速的培植自己的力量，找到了大批能向他反馈的人。有大量的人向他报告，包括每个队的队员和愿意进行公开讨论的人。另一方面，他高度考虑他的直接报告，相信他们的多样化观点，从而也就导致了思想的混乱。查理斯估计包含性高于价值。他认识到了在绝对意义方面，一个人不一定比另一个人更重要，但是，遍及他的阅历，他看到包含性生产了高士气，培养了很多思想和产生对问题更整体的方法。结果他决定把他的所有直接报告放在他的团队中。

珍妮特和查理斯不知道他们的评价，就不能有效地做出这些决定。领导者需要对自己的信念协调，不该仅仅采用老板的想法，或者在决定的时期相对流行的思想。价值不会使一个选择比另一个选择更好，但是，它们确实向过程里慢慢地灌输更大的完整性，允许这个领导者执行并承担义务。珍妮特和查理斯做出他们真诚地可信赖的决定，并且他们的信任在两个同等选择之间充当了指南。二者都有信心地向前运动，相信他们的原则帮助了在正确的方向驾驶的人们。

·忍受不确定性，对含糊变得舒适。当面对现实强迫他们对事情做出决定，并对后果负责时，一些执行者变得忧心忡忡。对不确定性或者二意性的不舒服，他们拒绝使自己长期保持公开，以至于在作出决定前，他们会考察情况的所有选择和方面。他们为解决情况做出草率的决定，把不确定性隐藏在他们后面。

非常规领导者使自己对复杂的和无法预言的选择变得舒适，忍受其他人的期望使他们更清楚的和精确的作决定，而并非向前突进。他们迫使自己灵活、公开和警惕。当情况变得不稳定并且许多行动路线出现时，他们有意识地后退一步，有所反应而非前进和决定两个方面。它不意味着除了那以外他们就不能决定，他们只是愿意适应于不确切环境，在它之内进行舒服的和富有思想的操作。

学习适应不确定性和二意性的人们中，杰米是一个很好的例子。他是一个高级商业单位的领导者，正处于转变他的组织当中，他在工作开始的前六个月里达到了他的重要里程碑，结合信息技术和销售服务，为在线服务创造跨组织公司的机会，这是公司在过去没能想象到的。然而，六月以后，杰米的团队开始向后退了。他们开始抱怨：他们不确定如何执行服务革新的下一次阶段，他们向前运动有一些选择，包括需要杰米决定的主要的花费，以及他们担忧他们在错误的方向上移动公司。在变化主动的初始热情慢慢消失掉以后，这种类型的团队和组织的后退是寻常的。

杰米的表现，没解除他们的不确定性。他虽然看到了他们的努力，但是也许不能有效地执行他们政策的下一个阶段。由于他的经验，杰米确信他的团队必须自己发现怎样最好执行新方向，这是他们对策略完全买进的唯一的方法，并且他相信买进是重要的。他听他们的抱怨，但是却没关注他们。一个常规领导者可能已经接近他们，对不确定性挑战并试图为这一队解决所有问题。杰米在作为教练的我们的支持下，坚持这些队成员可以自己解决事情。最终，他们提出计划使策略有了效用并且他们成功地执行了它。

·神会在组织的其他位置中。多数传统领导者承认神会的重要性，但是，他们自己不会移情别恋。当他们的工作是到组织里创造特异势力并控制它时，他们为什么努力以其他人作参考框架而考虑形势？如何去听这些拒绝者和批评家、这些领导者的争辩来增加价值？然而，如果你不能与涉及在矛盾中的其他人的神会，管理将会造成荒谬，情况也将由此而变得困难。我们用它讲述当对涉及到决定的双方面的人没有灵敏性时，管理“正确--相对--正确”的决定，是困难的。让我们回到我们的“集中化--相对于--分散”的例子来说明这个点吧。

以纽约为总部的全球公司决定，为亚洲的所有产品发展一个新市场。喜爱这个决定的纽约的执行者把它作为改进这个公司全部收益的方法。另一方面，马来西亚办公室的管理人员，认为它将减少他的权威，并争辩说这将削弱他的满足顾客需要的能力。没有理解这些观点，将会诱使一个领导者是否以集中化决定向前运动，相信本地管理人员将摆脱他们的异议。没有理解他们关于集中化的感觉，他正好自大的做决定。但是，这个姿态将疏远本地管理人员，阻止他重访。不过当事件出现时，有可能修订他的决定。

努力去理解另一个人的真实想法，就要求把自我放到一边，深深地听取别人的意见。深深地听取不仅是听到另外的人说话，还应该感觉到在他的头脑中的感情斗争行为。例如，对于一个地方管理人员，真正的问题是关心集中化与尺度的经济有没有关系，这是由权利决定的。马来西亚办公室的管理人员，他在这个领域上的权力和影响转移了他的注意力。假如是这样的话，一个领导者应该问自己下面的问题：

他如何感觉到你的权力减少了？

如果我在这个人的位置中，我关心什么？

如果给我讲述了这个集中化计划，我会有什么反应？

我需要听到什么，指挥部必须采取什么行动接受这个决定？

·发展认识的复杂性。那个第一流的智能的测验，是把两个反对的思想同时保留在心里，并且仍然保留起作用的能力。发展认识的复杂性是这样被描述的。通常，领导者会对似是而非的论点--两个相反的思想做出反应。他们或者变得无法思考、不能做出决定，或者在寻求透明度时忽视了矛盾的现实，这些决定好像是完美的解决办法。

你不需要认识复杂性的天才，但是，你确实需要停止尽力简化问题。“保持它简单的愚蠢”已经被不只一个领导者信奉为一个愤世嫉俗的教条。即使把复杂和互相矛盾的问题减少了，他们的本质**还是很难抵抗的。他们在尽力解决如何通过电子商业和传统的分发网络进行销售，而不会与自己竞争的问题。由于竞赛的销售模式，把混合的信息送给顾客从而使头痛变成偏头痛，这更容易简化情况：“我们的工业方面，没有人能进行电子商业工作，网络公司正在爆聚。让我们把所有的努力都放到传统的销售渠道里吧!”

然而，我们发现，领导者被训练着、试着接受一个看似矛盾而又复杂的世界。试着让自己像“禅宗”一样接受事情。并非与似是而非的论点作斗争，非常规行为是要学习在他们周围工作的人，并使这些似是而非的论点有效地起作用。