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第一章的重要性（第3页）

承认需要外部的帮助对许多领导者来说是一种挑战。他们在与局外人交流信息时是非常机警的，尤其面对对手时。他们揭露的和得到的相对来说是比较少的。然而，联合而非创造大大地扩大公司获得信息和思想的通路。当拥有者很傲慢时，领导者需要学习如何担保和交易。因为在一个快速发展的世界中思想对所有人来说越来越有用了。

⑼放弃一些束缚

今天的组织轻视独断的领导者，可是常规领导者有要求控制的强烈需要--如果放开就会感到不自然。这些领导者是自然地想要去控制，因为这一切是要有结果的强烈压力和市场的高发挥性的。一些领导者在他们的阅历方面比较进步，因为他们学会控制情况和人。如同他们使这个组织不断前进，他们无意中想要尽力控制越来越多地更大的小组和商业单元。

我们不是在建议领导者要放弃所有的控制权，仅仅是一些而已。一个不寻常领导者必须在控制和自治之间找到正确的平衡点。虽然一个领导者必须处理的控制有不同类型，但是我们主要谈论的是对人的控制。例如，一个领导者应制定一种对行为负有责任的环境，在这里每个人都有意识和责任达到某个标准，而不需要限制雇员状态。例如，通电公司鼓励领导者有二十多个直接报告。许多直接报告的管理人员不用花时间控制和监控他们。

控制也许是领导者个性的一部分，并且控制也必须根据情况来定。非常规领导者一定意识到可能在他们的控制的需要上有影响的各种情况和他们的个性中的一些部分。控制行为有时很难确定，因为它们精细微妙并偶尔发生。然而，一个领导者应学习如何放弃一些控制并找到平衡点。

⑽挑战常规思维

非常规领导者必须愿意采取风险并且挑战常规知识，但同时保存文化的力量。他们必须努力给这个组织塑形，而不是毁坏它。

多数公司里的常规知识是关于如何表现和如何做业务（“在周围我们如何做事情”），这是一种默认的规则。它是基于过去经验而非当前的现实。许多次，常规知识在策略手册中并没有，是需要被观察到或由直观感觉到的。这种常规是在无意识中遵守的。具有强烈文化的公司对常规知识尤其倾向。它能通过鼓励雇员而产生积极的影响，但是，当含蓄规则变得根深蒂固和严格时，它可能会导致沉闷的官僚作风，从而产生消极影响。即使他们可能运用恰当的宣传，这也会使控制实践和过程、进行组织的实质性变化很困难，

当顶着公认的策略和实践前进时，非常规领导者面对许多障碍。当他们向常规知识挑战时，他们寻求商业上的新观点并在分析常规知识的过程中使其他人成为成员。向常规知识挑战是不能单独做的，也不会突然降温。取而代之，对于其他人的战略帮助，对基本假定的持续质问。非常规领导者是永久的变化者，他们知道什么时候应保护自己的身份。

克服做非常规事情时的情绪

我们要求你们信奉这些概念是不容易的。这十个非常规行为不仅是智力上的异端，而且它们在你的公司里很可能使你感到很糟。当你试图联结而不是创造、或者在你暴露弱点时，在你脑海里可能会有一种声音：“你疯了？”为了理解常规领导状态有多么根深蒂固，以及他们是怎样变成后现代社会中的英雄的，看看下面的故事。

几年前，我们让一组工商企业管理的学生做了一个管理仿真游戏。给每一个学生都分配了一个角色--首席执行官、首席操作官（COO）、部门副总统等。在这些学生对于他们的角色研究以后，他们进入了各自的办公室并开始这个仿真游戏（当有了问题，他们能用电话和电子邮件彼此通讯）。大多数学生二十多岁，即使在公司工作过，时间也不长。

在五分钟之内，作为首席执行官的女人对她的办公室里的团队发出命令。执行的副经理通过电话下达命令：要求会议，召集指导报告，并且尽力控制游戏的每个方面。在任务报告期间，扮演首席执行官的女人解释她的行为是以速度为利益的，由于形势的紧急催促，她谈论了她阅读的“GE的威尔斯人杰克”和“其他的领导者”，并且她把他们当作榜样。另一些学生需要决定性和在竞争中取胜。他们想要展示自己，使他们的队伍充满活力。如果这是学生相信的，你能想象得到老练的执行者在这些传统领导原理、原则方面灌输得如何彻底了吧。

在高层工作的地方，他们的激烈需求，经常使非常规反应被扼杀，需要立即找出一个革新的方法。严格的最终期限、表现压力驱使人们远离陌生的非常规的行为，他们愿意工作在更熟悉的状态。这是10月，年终数字看起来相当使人消沉。多数领导者通过适应压力、恢复他们一贯坚持的“需求和控制”理念，为获得更好的结果，开始强迫员工超负荷工作。响应时间的不充分和不屈服的需要和期望，使人们依靠舒适、恰当实践的领导状态。在我们的经验方面，知道堆积压力不能工作，但是多数管理人员还是保持这么做。

保持非常规状态的公开化选择，高性能的领导者必须记住不只有一条路可做这件事。在最终期限压力下有机会产生改进的结果。进行对话、面对现实、寻求理解也能达到结果。用从一种控制和屈从的方法改变到具有很大公开性的方法，我们也和许多介入性的领导者一起工作过。它不意味着突然停止要求人们做事情，而是要人们对目标负责，保持表现出较高的、坚定的标准。他们通过创造人们彼此公开的、清楚的和连续不断交流的环境去那么做。

由于多方面的因素，我们要信任并帮助领导者，在适当的时候克服他们的常规趋势并使用非常规领导特点。执行者理解互相和普遍的信任，对在当前环境下做事情是至关紧要的，他们更可能重新考虑他们的传统反应。当他们认为他们给与信任就必须从其他人那里得到信任时，他们就开始改变他们的状态了。他们意识到我们描述的，更早的历史观点；认识到非常规的方法比过去那种常规方法更有效。他们此时把过去的那种不信任比作混乱的、不确切的、歧义的理解，认识到信任是至关紧要的。人们与对手合作时，在办公室里或数千公里以外的同事也能密切工作，在伙伴和网际空间中试图处理商业，通过规则和命令把每个人聚在一起，即使有可能也是很困难的。信任像是结合剂，只是可能看上去不自然。

为了帮助你理解，在你的工作场所里对非常规状态的需要，让我们考虑到环境因素，在许多情况下出现使得常规领导者的特点变得不值一提。

评测你的非常规领导能力

为了测试你领导能力的有效性，请做下列十道题，答案从1到5显示了这十种能力的可实践性。

非常规领导能力的各种行为程度

拒绝做一个经验主义者。12345

暴露自己的脆弱性。12345

承认自己有阴暗面。12345

创立一条自己的“正确=正确”理念。12345

创建一只永不满足的队伍。12345

在别人赚得信任以前要先信任其他人12345

教授和训练远比领导和刺激强。12345

联合而非创造12345

拒绝一切束缚12345

有勇气向传统思想挑战12345

今天在你的团队里，领导的技巧和要求都有什么？

非常规领导行为在大多数时间里能增加你领导的有效性吗？为什么？