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第二章 对个人的挑战（第2页）

你如何使人们质问他们的假定？一个方法是要鼓励他们面对现实：世界改变了。试图展示给领导者事实和统计学证明，经济和工业的变化是不足以使他们向他们的假定挑战的。在许多实施领导程序方面，我们目睹了这样的领导者，他们仅仅说：“这是对的”，但是，我们的公司是不同的，他们的要求不仅如此。由于这一原因，对领导者设计了行动学习程序，这就创造了新的练习。我们建立了这样的临时性系统，把执行者推到陌生的环境里。他们可能在另一个国家工作，这可能是两个星期，或者可能成为与他们经历平等的不同的团队的一部分。他们也可能在非商业性环境里，要求自愿紧挨着社会工人，例如一个无家可归的庇护所，或者内部城市爱滋病（AIDS）诊所，以致于允许他们密切联接不同于他们的人，通过不同方法向他们的世界进行假定挑战。然而，无论什么样的新经验，这些领导者通常通过这样的方式做出响应：他们不确定关于他们知道的，不愿意公开地考虑新的情况。

帮助人们怀疑他们的假定的另一个方法是，要论证他们的经历在他们的决策上产生的束缚。例如，管理人员经常忽视与他们的个人经历不一致的事实。在一个传统的组织里，首席执行官认识到，一些经验丰富的执行者，使他们的决定以过去的决定为基础。就象其中一个执行者所说的，“我们的行为计划，在我们第一次实施时是没什么效果的，并且没什么使我相信这次它将是更有效的。”这也许是正确的。当然，问题是什么时候经历优先于无可辩驳的事实，糟糕的决定会导致糟糕的结果。在这个组织里，由于一些领导者过去的各种事件和情况告诉他们是正确的，从而导致他们收到的信息的可信性贬低。

公司即将把一个新产品投放到市场，并且，后台的执行者，很有自信地认为一定会取得好结果，因为他们五年前引进的一个类似产品取得了极大的成功，并且顾客基础仍然完整。但是，领航测验表明，顾客的需要改变了，产品的设计，没有以满足他们的新需要为前提，同时他们也在比对手的产品低的费用中找到类似特性。这些执行者不再相信领航测验，争辩说测验是错误的，它并不是一个好的市场指示表。产品被投放市场并大大地失败了。

这种告诫的故事，能促使人们怀疑他们的以经验为基础的假定。然而，在许多情况下，需要更直接的干涉。经验是一个强大的和有用的教师，并且让一些人放弃明显有价值的经历，因为看一些新鲜的事情是很困难的。因而，拥有许多技术是非常有用的。

摆脱“经验主义”的束缚

一些人需要一点儿动力来运用这个非常规行为。而其他人需要越来越多的动力。如同你将看到的，下面的这些方法，从简单练习到涉及更多方面的培训方法，都能达到这两个目标。

·采取个人撤退。可以是自然的远足、休假或者到一个矿泉疗养院里做检查。想法是要用“得到这个阳台”的方法，使你和你的经历之间有某种距离，这是哈佛大学教授荣恩·海伏特过去经常描述的观点，这是分离行为的一个表现。大多数陷入他们的工作和他们工作环境的高级执行者太依赖行动了。没有身体和感情的升级，在这些经历方面获得观点是非常困难的。这个技术不是万能药，可能需要与其他方法结合。但是，这是我们不记得的以前领导者采用的方法，这些方法是过时的、常规的。

·违反类型。拒绝成为经验的囚犯，一个方法是要寻到新经历。我们发现当人们被给予违反他们的个性类型的专门任务时，他们经常断然地和非常规地给予响应。例如，我们为一个只关心他的有效性而没注意到他的孤立的高度自治的领导者去接电话，并且为实践总结打电话安排会议。或者我们可能对一个回避冲突的执行者建议，他应通过从事与他有不同意见的某人的争论选择战斗。当领导者参与这些新经历，发现没什么可怕的事情发生时，他们更有可能偏离他们的领导状态的模式。

·寻求生产意识的反馈。经验主义的领导者，无意识的这样做，他们意识不到他们的策略和决定是如何被他们的过去所限制的。为了反对自身领导，领导者应该寻求不断的反馈。他们需要不断地问自己“我做得怎么样？”和“我能更好地做什么？”，这将更使他们意识到他们的选择。当他们知道作为领导者有方法提高他们自己，他们将开始在行动前思考自己的策略。

我们在一个房间中，聚集了一个领导者的团队，这些人自问：“我能更好地做什么？”，然后我们让其离开房间。这一个团队，用知识武装自己，然后详尽回答那个问题，与每个执行者分享他们的答案。这个集体反馈的力量，经常推动个人，通过非常规方法去思考和行动。

·在“教育期间”干涉。在某些时候，领导者不想被告知他们太信赖于他们的经历，或者不愿意考虑改变他们的领导状态。在许多情况中，这个不愿意与他们目前的情形有关。例如，他们的组织或者团队表现得很好，并且他们没有推动力去改变。相反，某些时侯他们更愿意去改变。这些“教育期间”经常在过渡的时期发生。在他们的书《领导管道》中确定专门的领导通道。例如，从第一次的管理人员，到管理人员的管理人员--是打破框架的事件。领导者认识到，他们不能像他们一度做的那样，广泛地利用他们以前的经历时，“教育期间”出现了，他们得知他们的新角色要求新的方法。在这一点，他们现在的做法，比以前的做法要好。

·奖励和认可拒绝成为囚犯的人。诚然，这个方面比其它方面更难执行。你可能想要你的营业部经理改变他的做事方法，远离他集中于结果的困扰，并越来越像团队的成员，你的公司可能继续为表现好的销售人员提供奖励，但不是为讨好他们而这样做。我们看到，公司强调人们发展和培训的重要性，但是不为此而奖励任何人。同时，当他们表明他们没有被过去做事情的方式限制时，你能对人们表示赞扬和赏识，这看似简单，但做起来却不容易。在某些情况下，领导者知道他们需要与过去决裂，但是这需要他们尊重的某个人的鼓励和批准，这样才能支持自己和过去决裂。

·减少与过去决裂的危险。好的指导向人们挑战，尤其是他们坚持不再象他们曾经那样可行的思想或者方法时。他们用计划来促使对当前表现的审视，鼓励人们突破常规问题。通过鼓励领导者，评价这些方法和清楚明白地说出他们的感觉，教练会使领导者尝试减小不同事情的风险。当你不去思考或不去谈论它时，事情也就变得不那么危险和困难了，也就变得更容易做了。这里有一些问题，来引发对经验主义的深思：

做不同事情的优点和劣势是什么？

如果你尝试了新方法，你能对组织上有什么影响？

如果你做不同的事情，公司里的其他人将如何受益？

如果你拒绝成为经验的囚犯，能发生的最坏的事情是什么？

可能发生什么特殊的消极事件?

你能理智的、公平的把这些事件分类吗？

就你个人而言，改变你操作的方法，它意味着什么？

你如何操作由于运用这个非常规行为，可能具有挑战性的问题，并且你如何感觉到它们，你的神圣信念是什么？

最后，一种“技术”，实际上不需要由任何人执行。我们发现环境有时能使人们十分震惊，使他们决心不成为他们经验的囚犯。工业股票市场的暴跌、社团规模的减小、合并或者获得、经济衰退或者其他一些高度负责的事件，使领导者意识到他们的无意识，依赖于经验和对非经验选择的公开化。过去几年中，许多网络公司的执行者得知，他们的经历是不足以使他们成功的驾御时间的。

例如，当人们调动到新的组织时，他们经常会意识到他们的局限性。唐先生前不久被任命为一个部门经理。在他以前的组织里，他能迅速移动而不用担心组织的政治问题。然而，他的新老板，有更多政治化的文化，并且他知道你不知道的事情。不得已，唐先生采用非常规行为与他的新老板建立和保持关系，评价他决定的政治含义。虽然他在他的新位置方面，获得了给人以深刻印象的商业结果，但是他仍然对于如何完成它们，而感到茫然。尽管如此，在培训的帮助下，他向更非常规的领导风格过渡着。虽然他没放弃并仍然使用那些多年来他学到的经历，但是他现在愿意慢一点做决定，并考虑谁可能和自己不是一条心。

对经验的个人和文化态度

一些公司挑出拒绝成为经验囚犯的领导者。像任天堂和索尼这样的游戏制造厂创造奖励，那些向神圣挑战的人们，他们向某些领导者支付额外的报酬，这些领导有时愿意离开舒适和熟悉的环境。在这些类型的组织里，更容易把这个非常规行为投入。

非常遗憾的是，许多公司缺少这种类型的文化。几年前，药物公司要求我们培训简，她是几个月以前被雇用的，她是销售组织里非常有才能的（和被征募的）执行者。她被雇用使东西重新组合，使这家公司更多集中于销售和顾客，较少集中于剂量、产品和临床试验。尽管有这个公开目的，要求我们培训她，因为她是刚刚磨合的，他们说了：“她还没完全适合”。实际上，她所做的就是把新经历注入到文化中，但是结果令许多人们变得担心。简在向组织的集体经验挑战，这引起了人们对她的风格和思想的阻止。事实上，简是一点点儿进行磨合的。仅仅因为你拒绝某些经历，但不意味着你必须把他们放在组织的面前。经过一段时间，她学会越来越多的技术，并成为一队选手的领导，这也有利于把新经历引入文化。

这不仅影响了一个领导者，还影响了一个公司是否倾向于拒绝这个非常规行为的文化。有时人们以真实的方法寻求避难所，因为他们试图打破他们的经验束缚。例如，丹，在组织中被培养，在那里标准实践是：要遵循老板的命令而少提问题。并且他已习惯于执行命令，而不问问题。当他参加了一个新组织时，他感觉到了，他发现这是一个鼓励公开对话和面对面争论的公司。在工作一个月以后，丹的老板提出赞成投资的新主动。丹不同意这个决定并且在外交上积极地表达他的争论。丹的老板以似钢眩目的眼光做出反应，这使丹感觉到好像自己犯了极大的罪过。更坏的是，丹的老板在接下去的几个星期对他很冷淡。丹暂时不愿意顾念他的经历。无意识地，他默认了，所有老板都讨厌通过任何方法挑战。有意识地，他没想受到另一个似钢眩目的眼光或者更坏的挑战。花费了数月的培训，他采用了我们讨论过的一些技术，这才使丹能再次把这个非常规行为投入到工作中去。

要点是文化和负面的事件能妨碍这个行为。在一些组织里，拒绝成为经验的囚犯，对一些人而言，不比就其他人而言更困难。从培训观点，处于这些情况的领导者表现出独特的挑战，但是，它们不是不可克服的挑战。如果他们学会作为领导者能高度意识到他们的行为，几乎每个人都能克服这些个体和文化的障碍。一旦他们停止依靠无意识的、反射的决策并且开始使自己思考以前从未考虑过的选择时，他们将看到在某些环境方面破除经验是有好处的。无论他们过去是否尝试过，但没能把这个非常规行为投入，或者他们的文化是否支持常规领导者，他们都改变了他们共有的领导问题的方法，并且他们认识到，这样没有任何负面影响。从那里开始，把这个特定非常规行为运用到工作中，是更容易采取的步骤。