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第三节 承认你的阴暗面（第2页）

-作为一个领导者，害怕自己的威信会在下属中降低。

-担心别人会利用自己的缺点和错误。

-就像其他人一样，没有勇气或者说缺少自信来承认这一点。

-承认了自己的缺点后，不知该怎么样做。其他人知道了你的阴暗面后，你会担心以后，不知道该做什么不该做什么，该说什么不该说什么，他们虽然知道这没什么区别，但是，还是不知道怎么样做。

人们已经做好准备拿起勇气承认自己的阴暗面，因为人们知道这样虽然困难但是这是积极的对自己有利的：

承认自己的弱点这一举动是值得赞赏的，因为这样可以培养人的诚实和开朗的性格。

我们帮助这些人承认自己具有阴暗面，并使之公开化（总比掩饰它或者等它造成危害要强）。

这带出了一项难题，至少我认为这是难题，我们要寻找一个解决它的办法。

最后，公司里的文化背景带来了奖励和自我意识，这使私人和公众都了解了阴暗面的意义。一个组织里，关于阴暗面的讨论是固定的、机械化的。在自由的论坛中，人们谈论阴暗面对于领导者的领导有什么影响，这种组织文化鼓励人们形成自我意识，还要意识到个人风格对领导意识的影响。

技巧与技术

CDR国际领导的转移报告指出，他们要发展一种策略来减小阴暗面的危害，就象马约尔·波恩提出的建议一样，使人民充分理解和有意愿谈论这件事。再指出一个人的缺点（例如骄傲自大）的同时，也要指出他的优点，比如自信心，这样在接受时就容易的多了，不会因为自己缺点太多而不高兴。

在你和领导者谈论阴暗面的时候，讨论会经常在理论和实践中徘徊。在这点上，人们常常会在意自己在别人眼中是什么样，同时也很想知道自己在别人眼里是什么样。领导者热衷于这个话题；有时，他们不知道自己想做什么、该做什么、该怎样做，还有他们缺乏技巧和别人沟通。然而，在多数情况中，这是阴暗面在作祟，因为它深深的扎根于你的心里。在那些例子中，讨论的结果是有问题的。灾难的影响是基于以前失败的情况和对他的分析，这些分析能更好的引领你认识你的阴暗面。为了帮助你认识你的阴暗面，看下面的问题：

在你承受严重的压力时，你怎么样为自己减压？

用什么方法能让你更有效的掌握局面？

什么行为会阻碍你发挥自己的才能？

回顾一下上文，同时回答下列问题：

你会重复做相同的事情，来减小自己的压力吗？

在那种困难的情形下，你会产生什么样的情绪，你怎么处理呢？

然后问问他们，是否观察到其他领导者也有类似的消极行为：

在你的组织里，你是否观察过其他领导者的行为造成过问题？

你能描述其中的一种或几种行为吗？

为什么领导者明知会降低生产率，还让工人继续做下去？为什么老板明知有些事情是错的他还继续下去呢？

这些问题每一个都将轻轻的（或者根本不轻），把他们慢慢的推到自己的阴暗面中，最后导致麻烦不断。

你是否试图培养某人敢于承认自己的阴暗面，或者你曾经尝试着这样做，看看下面的意见也许会对你有帮助：

表明趋向。在一个人的阴暗面导致了错误时，你给他一些批评，这比含糊的谈论他的不足要有效的多。用CDR国际组织转移报告或者其他团队的报告来解释阴暗面是有效的。

避免自我保护意识。每个人都有阴暗面，他们是所有领导者都需要处理的事情。

预测它会给你带来的问题。阴暗面不是随时出现的，但是你要警惕一些特殊的情况。你还要注意自己的动向，尽量避免他带给你和你的朋友的麻烦。

认识到阴暗面的轻率性。当你看见它有确定的轻率侧面时，作为一个领导者处理你的隐藏的破坏性更容易。我们大多数人想要否认完全恶性的事物。当我们看到特点是好和坏的混合时，接受和处理它更容易。

承认的好处

即使人们承认了自己的阴暗面，也不可能一夜之间就成为领导者。但是努力到最后，他们是会成为人们公认的优秀的领导者的，因为他们有意识的给自己施加压力，并且进行一系列的培训。让我们看一看培训的内容：

在某种方式下进行多重选择。我们和安迪开始一起工作时他是一家环球公司的高级执行长官，良好的组织性、准确性和系统性使他成为一个不苟言笑的领导者。他和他的下属一起讨论问题后，他会做出一个简洁、系统的概述，他的概述每次都很扼要，每次都使他的下属佩服而且都会对他的才能感到不寒而栗。因为他自己觉得自己不能很好的鼓舞和激励他的下属，所以他要求我们给他进行培训。尽管他是一个完美主义者，但是他还是承认了自己的阴暗面。在那个国际性研讨报告作完之后，他将把自己的阴暗面提上自己的日程。他还是完全相信自己的常规领导方法，并不承认它不完美。如果他意识到这一点，那么他会偶尔尝试一下非常规领导的。他告诉自己：“我将重生，百分之八十的解决方法将有效，我将用其他方法证明自己是能控制其他人的”。

开始意识到你已经成为其他人的一部分。常规领导经常使你自己局限在自己的小圈子里，你可能根本不了解别人的想法，尤其是当直接报告时。当人们开始意识到自己的阴暗面时，就有能力去对付他了。他们意识到无论人们激动、刺激、鼓舞、创造还是其它时，这些行为都会产生很有意义的影响。

提高组织的生产能力。我们大费周章地去迎合老板，预想着领导者会怎样释放下属的能量并转移到其他方面。我们和一家环球能源公司合作，每天在十一点固定接听老板打来的电话，慢慢的人们有了一种“十一点恐惧症”。他们花了大力气准备，每天的电话从不间断，并且问的问题越来越令人无法回答，然而，打电话的老板每天中午与高层执行者一起吃午饭，并且他们准备关于他们的商业，问他们一个个无可预料的问题。承认阴影侧面能除去对这些仪式游戏的需要。

在压力下管理。压力经常使阴影面出现。当我们在很大压力下时，我们经常允许我们的阴影侧面失去控制，我们现在仅仅可能表明的一些黑暗品质已经成为无所不在的了。我们一直在培训一个高级执行者，他的公司经历着严重问题，并且自从它们出现以后，他一直抱怨关于他的个人情况：他的储备选择和退休金处于危险。他的牺牲导致阴影侧面很大强度的出现了，并且由于他的抱怨和缺少灵敏性，对为他工作的人的影响也极不好，如果他能承认他的阴影侧面，他是能缓和这个影响的：用他的许多才能帮助别的人渡过这个困难时期，和保留他们当中最好的方面来重新组织公司而非使他的困难人格化。当压力带来阴影面时，只有承认它才能使我们意识到这个趋势，我们也才可以控制它。

创造与其他人的强大感情关联。承认我们的阴影侧面也意味着承认我们的人性。否认自己这个侧面的常规领导者给人留下完美的印象。当然，他们不是每个人都知道其实他们的无敌的样子使其他人保持距离。当人们承认他们是至善论者、取悦者或者是哀诉者，他们付与自己人性，并且对其他人敞开心扉。关系网越来越重要，如果一个人不懂得和其他人搞好关系，那么他的公司、和他自己都不会有更好的发展的。

即使浅见的人们能看到他们的阴影

我们用凯特的故事来结束这一章。她是我们培训的一个领导者之一，她最初好像不能承认她也有阴影侧面的这个非常规行为。凯特收到了明确的清楚的并且具有高度激发性的反馈，她以她难以接近的和过度控制的方式与其他人在疏远着。更坏的是，凯特与我们的讨论，表现出存在于她的意图和她的行为之间的巨大差距。凯特总把自己定义为“人类人”，这种人更关心人们的反馈和自己的利益。当她听到人们对她的反映是唐突的、过分自大的，她即将崩溃了，她抨击反馈论，并指责她的老板，她宣称这种反馈是不合理的，并且没有达到自己的要求。最后，她实施了一项计划，并说，她不是特别的关心文化，因为这样人们会嘲笑你的仁慈和感情。

虽然在凯特的文化描述中有某种真相，但是她有些夸张了，事实上，她的公司中的许多领导者感情聪明。然而，凯特除了自己到处寻找解释和反馈，也想知道在交流的是什么。在凯特的阻力开始减少以前，要花费大量的时间询问。凯特仅在公司待了一年，她通过承认她有点不可靠，在努力地适应着他们的文化，她说她在她以前的公司里有家的感觉，她离开的原因是由于它正在衰退。她一直挣扎她的新老板建设的网络中，结果却导致了许多压力。此外，重新部署是激烈争论的问题，并且她在经历着个人的困难。

清楚地，所有这些事情积累起来的压力促使她的阴影侧面爆发，她控制的本性促使她感到过度危机和吹毛求疵。时常，凯特变得被细节所困扰并且看不到事情的整体。她要求自己完美地完成每个任务，既是一个小的失误，也可能刺激她从一个直接报告里接管一个项目。

凯特不想被看作是专横的吹毛求疵者，并且不相信她会被看成那样。仅仅当我们开始培训她时，她才采取后退一步的方法。逐渐的知道了这个理论，也知道了为什么直接报告会使她失眠和焦躁不安。这不是凯特的意图，却成了她的结果。她接受了那些反馈，并且也对它们进行了分析。她发现自己陷入了一个困境：她在自己的新岗位上加倍的努力，尽量使工作完成的更完美，但是，她感觉自己处在一个巨大的压力和挑战圈里。逐渐地，我们帮助她认识自己，并且帮她解决工作中的问题，于是她慢慢的认识到了自己的阴暗面。首先对自己，其次对别人，她认识到自己并非一个完美的人，但是她尽量这么做了。必须承认，克服困难是最重要的，然后，自己才能成为一个更能自我约束、自我控制的领导者。