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第二节 适应迅速增长的非常规环境（第2页）

首先，因特网使领导者把自己定位为自信的空想家。由于不想因为网络闭塞造成挫折，因特网继续影响着每个工业中的每家公司。公司正学习通过制定正在进行的两路关系，有区别地与顾客、供给者、供应商和潜在的当前雇员沟通。例如，许多药物公司，正工作在适应新的市场和销售环境中。病人比过去更好地被通知了，他们在网上的聊天室彼此交流，医生的角色从专家转变成调解者。药物公司使用电视指导做广告和其他的手段，让人们从他们的医生那里要求专门的药物，而非等待这个医生开处方。

他们通过在线药学工作，其中的一些由对手拥有或者管理。一个制药学上的执行者对我们承认，他不知道在网络销售方面，机会的窗口对于他的公司是开着还是关着，他也不确定应从事哪个战略道路。一个道路可能要求今天大量投资为非物化的将来准备。网络商业的非常规方面之一是理解没有“正确-相对于-错误”的方向。在最近的几年，传统的公司就是否丢弃他们的传统分发网络，还是完全转变成网络销售进行了辩论，这被证明是一个愚蠢问题。如同多数其他商业机会，网络商业提供了”正确-相对于-正确”的决定，并且对传统上的空想的领导者来说，理解这个观点有时是困难的。

第二，因特网创造了年轻雇员，他们比他们组织的领导者在网上工作感到更舒适，更有效率。结果40多、50多和60多的执行者必须随这些“小孩”倒转角色和成为学习者的角色。更应指出的是，他们必须暴露他们技术上的弱点，做一件很不自然的事情，尤其对于高级执行者处理比他们年轻30岁的雇员时，这就更不自然了。人们在问令人不舒服问题：我如何领导一个对我们商业来说，在关键的部分懂得比我多的人？

沿着相同的线路，领导者必须认识到在他们从未遇到过的方面，他们是脆弱的。最大的和最好的公司，也可能在因特网驱动的市场中迅速失去其份额。因特网的连通性推动了不寻常之间的快速联盟（例如，中型的太平洋边缘公司和小型的迪比克公司），这有利于从更大的组织中带走顾客。AT&T正集中于向MCI和斯普瑞特这样的传统对手，但是，对它的长距离商业的真正威胁来自于更小的选手。要点是领导者将得益于接纳，不仅是他们作为个人而且更是作为组织的弱点。占统治地位的大公司的过度自信（可以把它叫做自大），在事情迅速改变的一个因特网世界中衰落。领导愿意这样表达自己，既能面对现实，又能毫不保留的承认自己弱点，并且他们将比没有弱点的领导者更能有效的领导其他人。

打破常规领导的规则

当你考虑到今天的商业环境的各种力量和倾向时，你就能认识到，为什么依靠传统领导的人们，在当前的环境会感到不舒服，为什么他们谈论老样式的领导者不适合于他们的公司，或者想知道是否他们的管理风格也不再适合于他们的公司。经过了许多年，自然领导状态逐渐形成了相对稳定。同类的，可预言的工作环境，这些状态在观念上适合于今天的倾向和工作场所的力量。现在，经常有这些状态和环境之间的分裂。那不是说自然领导的行为变得不相关。在某些情况下，公司需要自然领导方法解决问题和利用机会。然而，处于其他情况时，他们需要到非常规的领导。

没有东西比回顾自然领导的五个规则使这点更好。我们把它描写成领导风格的指导方针，我们认为它衰落得非常快速。让我们看这些规则，它们是如何与刚讨论过的力量和倾向发生冲突的。

自然领导规则1：领导者是英雄

常规领导者反映出我们所处的文化英雄--将军、宇航员、运动员，并且依此类推。这些英雄是冷静和镇定的，决定性的和有好品质的，然而任何领导者与商业现实都是不可调和的。有时，保持英雄外表的领导者在面对煽动变革和混乱条件时，会失去对现实的控制。当一个领导者在解决组织问题时，公开陈述：“我负责这里”，我们想知道他是否理解其他人的重要性。然而许多领导者继续按这种方法做，媒体也在一起表扬这种感召力。如果他们诚实，承认自己困惑和担忧网络商业竞争带来的威胁，或者承认他们无法决定是否透露商业的下降趋势，这样的领导者就能获得可信性。虽然没人想要一个领导者总是说，“我不知道。”，或者处于永久混乱的状态，但是当前环境提议领导者应该公开他们的害怕和怀疑，来影响他们的英雄姿态。我们处在这样一个时代，批评是普遍的，作为英雄的领导者经常是人们的目标。非常遗憾，被威信和得意洋洋围住的许多商业领导者相信他们实际上是（或者需要是）英雄。

自然领导规则2：领导注重成效而非价值

组织可能会说领导者注重成效超过价值--尤其是假定，公司对更高目标的许诺、有价值的声明、普遍存在的性质，这些都是骗人的，--他们只保留了第二次世界大战后的传统领导方式。近年来由于财政分析者和股东的压力，短期的结果成为了这个领导者关心的焦点。

非常规领导并不意味价值比成效占的份量重，他们应给与同等考虑。甚至它正式用表现和价值的二乘二的矩阵衡量领导者，组织这样做起来可能特别困难。如果你考虑到这样的矩阵的四个象限，你会发现占据“演示价值而非结果”象限的人，经常被给予第二个机会，但这是最后一次。占据“演示结果而非价值”象限的人经常被给予无限制的第二次机会。没有其他单一行为通过转移，而生产出特别的商业成效，但其做法违反了公司的价值观，有这种精神的领导者，表明了对公司价值观的承诺。

价值驱动的公司，培养员工时，包含对文化的培养，他们吸引和保留暂时的、高度适于销售的雇员留在组织中，他们吸引和激发有特殊工作风格的人，这在某种意义上使人们忙碌。和成效同等重要的是，领导者需要时常与他们的”成效反应”战斗并努力平衡结果。

自然领导规则3：领导倾向于实践和当前

倾向于实际的领导者有清楚的议事日程安排会议，在现实中处理问题，依靠传统商业方法论。如计划图表，过程计划和预算，作为领导的基础，并把逻辑和步骤分析应用于问题中。如果他们在这种无价值的思考上花太多时间，或者在他们的方法中有过多的概念性和未来性，他们则被认为是温和的。这种“两脚在地面”的文化反对逻辑和想像的飞跃。

如果你回顾一下我们所作的比喻，一个货车下山，不用停下来捡起某些掉在地上的纸板箱，你将理解必须停止和拾起每个溢出的盒子的领导的危险。对敏捷的极大需要有时要求领导者用想像和直觉，而非总是使用事实基础的分析为困境找出路或解决问题。通过某些方法，因特网的世界采用模糊不清的逻辑。扼要地讲，成功的领导者结合坚强和温和的品质，能做短期的分析，也可能是未来派的。

自然领导规则4：领导者是强有力的

坐在顶层的领导者--尤其是一个巨大的和遥不可及的--被认为是强大的。控制他们的小领域，他们必须表现出强大来行使他们的权力。但是，非常规领导者，也应知道授权其他人以及系统的价值，并且他们还应知道，在商业能迅速倒转的一个时代中应该谦卑。组织中才能和知识的重要性将是最大的公司的弱点，它们改变工作风格和信息流动。个人领导权力和职位权力和过去比有较少的冲击影响。有效的领导者更愿意投资真实权力，可做到某些事，邀请他们的直接报告退回，如果他们觉得这个领导者的行为方向是错误的，可再次退回。在很现实的意义方面，他们对他们的权力邀请挑战。

自然领导规则5：领导者不能失败

常规领导者培养这个规则，经常能通过掩藏他们的错误或者从来不采取导致失败的有风险的行为来维持它。以某种方式，一些领导者必须有规律地重新学习，掩盖初始错误更糟糕。就领导而言，冒险是至关重要的，某种意义的失败发生了。我们也需要领导者能与多样化小组有联系，能诚实的和公开地来建立关于自己的信任。不肯接纳错误或者避免可能犯错误的情况的个人，是在当前环境方面挣扎的人。

在今天的商业组织中，专门依靠权力、英雄主义和实用主义的领导者工作效率很低。我们描述的多数人经历过的环境太复杂，易变化和对自然领导规则的流行无法预言，然而我们仍看到一些公司增进和重视这个领导风格。在某些环境方面，要求授权、沉思和自批评的行动。领导者需要这样的能力，即使自己认为这是错误的，也得这样为顾客服务。他们需要勉强去听而非讲话，或者是公开的而不是闭塞的。领导的真实挑战是做违反常规的事，并且如我们将看到的，一些高度成功的领导者已碰到了这个挑战。

查里斯·汉特，一个管理作者，把它做到了最好。他在饥饿精神中记录到：到了我们应该承认的时候了，承认有超过四亿的学习者不在学校里，他们迫切需要通过失败发现这个现象。

领导能力的新挑战

在今天，一个领导者完全靠权力、英雄主义和现实主义来管理下属是不可行的。我们所描述的环境，也是大多数人经历过的，它对于常规领导者来说是复杂、多变、而且不可预知的，但是，大多数企业却推崇并喜欢采用这种领导模式。在某些环境中，领导者需要自我反省和自我批评，这样既能使他们认识到错误，又对他们极为有利。这样使得他们用自我感知的方法来改正原来的缺点。领导者的真正考验是，怎样处理不寻常的问题，在将来大多数成功的高级领导者将会遇到这样的问题。

打破常规领导的规则

下列哪些常规领导给组织创造了巨大的麻烦？

——领导者都是英雄主义。

——领导者只重视结果。

——领导者有导向性和现实性。

——领导者很强大。

——领导者不能够失败。

分析一下这些规则给你和你的企业带来了什么样的问题？

举例说明你是怎么样打破常规领导的？

再你的企业里，恐惧和不安不丢人（总比硬充英雄强）

平衡结果和过程（不能只重结果）

用新的想法解决未来的问题（不要固守于过去的旧思想）

发放权利使其他人参与进来

（不要试图自己控制所有事情）

勇于承认错误（不要试图掩饰，不要当什么也没发生过）