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第一章的重要性（第2页）

在环境方面，信息是巨大的、压倒性的和始终变化的。对于领导者，有自己的观点是很重要的，而且还要能在公开场合说：”我不知道。”并且承认他们的技术群或者背景不能处理好特殊的问题。领导者面对那么多的二分性，复杂性和不确定性，以至于他们不可能知道所有答案。有时，适当的困惑是正常的。我们知道这个困惑的反应使一些人特别不舒服。但是有时一些情况很特殊，你没办法去掌握它，这种事情是很多的也是很重要的。而其他可靠的和有见识的领导者是在以他们的诚实激发其他人。

对于领导者学习也很重要，这需要一些非常规状态，包括问许多问题，经常地说”我不知道”，安排时间从事学习活动，如讨论、专家培训。

⑶承认自己的阴暗面

我们大多数人在不恰当的时间表现出的行为特点或者姿态，破坏了我们的努力。有经验的作者，称这些特点为”脱轨器”：归因于它们如何使我们与我们的目标脱轨。我们把它们称作阴暗面。一个强大的领导者的阴暗面，也许会反映到他的权力上，而使自己变得傲慢自大。对于其他人，害怕失败可能导致总是忧虑自己会做错事。

“完美领导者”的观点应该是过去的事情。但是今天有许多执行者仍然为完美而奋斗。他们不愿意承认或者不能看见自己的缺点。数年前，对于试图完美有比较大的界限。一个成功公司傲慢的首席执行官有使他的阅历和他的公司“脱轨”的危险。

今天，不承认有阴暗面使许多在其他方面很好的领导者处于麻烦中。因为不能忍受为有坏脾气和刁难员工的上司工作，好多有才能的人离开了公司。有人歧视西服主义来反对那些对女人或者少数民族有偏见的管理人员。团队公开讨论领导者的缺点，和关于怎样围绕管理人员的发挥性或者完美进行管理或制定战略。

另一方面，吉娜是著名的高层领导者，我们曾一起在一家全球性的大公司中工作过，她很欣然的承认她的阴暗面。她公开承认她避免冲突的倾向，她想让别人喜欢自己。她的开诚布公帮助了她，这使她的直接报告团和团队成员工作的更有效，当他们没作好准备时不从与她的强制一致，而且帮助她意识到了她的倾向。她的阴暗面没有消失，但是她更好的控制了它并利用了它。

前不久，我们对斯普瑞特公司的五百个最高领导者推出了一项领导项目。比尔是主席和首席执行官，他直接做出报告并参与了座谈小组的讨论，大家公开讨论了他们反馈的考察结果、阴影支持趋势和发展需要。他们的范例允许每一个高级领导者做相同的事。

⑷发展一种“正确相对正确”的作决定心理

他的书被定义为：在“正确和正确之间选择”，哈佛大学商业学校的布达克教授争辩说：”领导者不再因为在正确与错误之间作选择而被奖励，因为那些在今天而言太容易了。越来越多地最重要的选择是在正确和正确之间。换句话说，决定在两个确定的结果之间，任何信息或者分析不能只从一个单一正确的答案中得出。”

常规领导者想要正确的答案。他们漫不经心的观察情况的发展，就像已经有了答案一样。当然他们也认识到有时需要艰难的决定。但是，他们通过研究这些问题，搜集其他人的信息，然后基于这些做出决定。

然而今天，没有研究分析，在某种情况下也能产生一个正确的答案。例如，许多公司面对涉及全球竞争与本地利益之间的选择。公司必须继续满足本地市场的需要。但是同时，他们也必须达到一定的效率和全球经济竞赛。这就如同你很可能知道所有的都很好，许多“正确相对于正确”的决定都是从这两个需要出发，使已经被培养了的习惯，以黑和白两方面看问题，这是固有的思想。同样地，许多公司与华尔街斗争，以提高酒吧的表演。同时，以创造使人感到受信任和尊重的工作气氛为目的。有时，给出了限定的时间和钱，领导者用二选一的方法，相应的分析它。他们很矛盾，不知道是命令人们来适应工作环境好，还是减少命令使人们感到自己有价值好（并确保他们不离开这家公司去寻找更好的工作环境）。

因此，非常规行为，就是要愿意接受不止有一个正确的解决办法，使自己自由地考虑一系列办法。你可能现在选择一个方法，但是当环境改变时又转向另一个方法。许多不寻常的行为是基于事实而不是价值的选择而做出的。代替衡量所有的证据和尺度倾向的方法，领导者需要考虑组织的价值和哪个行动最有可能与这种价值吻合。

创建一个打破常规的团队

除提高自己之外，一个领导者必须用团队和小组把人们集合起来共同实现目标。领导者必须履行建设强壮团队的不寻常行为的义务。

⑸创造永远不满足的团队

要求可靠的人围在自己周围是自然趋势。其基础是你能信任团队，并指望他们做出决定而迅速前进。你希望你想要依靠的人能和你现在想的一样，或者和过去一样。许多公司依靠关系网络选择领导者。高级领导者彼此询问谁好以及谁能信任。结果是这个领导团队显示出无特点性。

有多少领导者愿意选择思想激进的非传统或者不寻常的团队成员呢？有多少领导者会选择在过去某个问题上与之争吵过或者观点与自己不同的人？不会有许多。这不是说你应有意选择好争吵或者喜欢破除旧习的人，而是在愿意对你提出反对意见和根本不会反对你的人之间是存在很大差别的。

团队容易坠入到固定的思想模式里，而今天的环境排斥这种可预言的决策。机会和竞争、威胁和问题比以往任何时候都多，它们几乎都来自未预料的方面，你需要一个团队，并且，你还得确定这个队伍里的任何一个人都对你十分忠心。当某人问你为什么采取某种行动时你会感觉不舒服，尤其是当那个人以一种典型答案，”我们已经用那种方法做了。”来问你时。拒绝接受这种变化时你会更不舒服。但是，如果你能创造条件，来引起公开的不同意和挑战，鼓励强烈观点，你很有可能获得更多选择和各式各样的潜在策略。

一家大消费者产品公司的拉丁美洲分公司的总经理，把他在阿根廷公司当总经理时一起工作的人组成了一个团队。他这样做因为知道他能在开展新工作方面依靠他的团队支持。他不能依靠他们来挑战标准的运行程序，关于公司面临的问题他必须自己进行创造性思考。结果他通过与他的前辈相同的方法尽力处理一些大问题，同样没有结果。更重要是的这个总经理由于他的任人唯亲，他的决定促成了自己在阿根廷市场臭名昭著。那结果是几乎可预言的灾祸。

领导者至少需要征暮一些有不同观点、愿意刺激辩论和有挑战性的团队成员。这就意味着从外面雇用人，并选择更年轻的，高潜在的管理人员或者独立的人。

⑹在得到信任以前要先信任其他人

常规知识告诉人必须赢得信任而非给予信任。在许多组织里，老板期望在信任他人以前，他们应表现出忠心和成效。领导者（非故意）经常会有一种暗含的怀疑，他们认为自己的员工应该比其他人强，一定有不同于别人的长处，但是事实上这种人有可能不会得到老板的赞赏。

直觉上，在没有充分了解一个人时不完全信任他是合理的。但是，违反直觉的对立面不象看上去的那样天真。实际上，这是务实的，经常没有时间来建立信任。合并、获得，迅速的把人们放在一起。昨天的竞争对手是今天隔壁房间的同事，并且急切需要的是这些新小组迅速行动起来。高效率的公司因为需要一个必须立即行动的机会，经常形成临时性项目队。同样地，一个组织的存在时间比以往更短，并且如果一个管理人员等待几个月或者数年，直到她彻底信任一个小组，她可能发现她等待得太久了。直接报告已和另一家公司（或者公司之内的另一个小组）确保了工作关系。

我们不盲目提倡信任每个人，但是我们建议，今天的领导者在适当的时候需要把信任放在第一位，然后再问问题。也就是说，他们必须采取多数人能信任的乐观态度（而不是那多数人不能信任的愤世嫉俗观点）。我们发现产生可信赖雇员的最好的方法就是那个“首先去信任”原则：当人们看到你信任他们时，他们会以某种方式做出回应。麦克尔，美国银行的前任主席，当他的公司奈特森银行与美国银行合并时，曾对他的一千多名高级主管举行了一次精彩的演说。他说明了这个新近形成的银行的执行者必须立即信任向他汇报的每个人，包括他们团队上的任何新人。他的要点是银行工业方面的变化的速度，为了使合并取得巨大的成功，他们必须采取信念的跳跃并扩展他们的信任，项目才能以高速度向前运动。

⑺培训和教授而非领导和激发

与另一些非常规行为相比，有更多执行者可能认为这是一个重要的行为。非常遗憾，这个认识并没转变到行动中。他们可能承认作为教练的领导者的重要性，但是却感觉到他们缺少技术或者时间来指导和培训。他们更喜欢发展鼓舞人心的局面、激发其他人的传统领导姿态、依靠他们的个人例子作为灵感。“培训是需要我的队伍与他们的队伍一起做的”这一名言是许多领导者的最根本的态度。

直接报告今天期望发展。他们期望与他们的老板有更近的关系，适当的指导和反馈。在现在的混乱商业世界中，由于顾客、产品、服务、处理选择和变化，关于工作和阅历问题，人们比以往任何时候都更感到茫然。他们求助于领导者，希望他们能教会自己如何掌握这么迅速的变化、复杂组织和不确切的政治局面。改进其他人的表现需要反馈和培训。

这所需要的时间和培训与许多领导者无关。当某人来到他们那里寻求诚实的反馈，开始谈论工作问题和产生的感情时他们会感到不舒服。他们经常感到不能够提供有效的反馈，回避他们诚实的反应机会或者是勉强他们那么做，他们感觉没有资格给出将影响个人阅历和生命的忠告。作为不寻常领导人领导团队，在企业这个层次上，领导”团队的团队”的不寻常领导者，必须通过下面的方法行动。

⑻联合而非创造

虽然看上去好像对公司或者国家不忠诚，但是这个非常规状态比传统的好。过去领导者为自己的革新、提出自己的想法而感到骄傲。要许多人信奉“不是在这里发明的”概念很困难。然而，在与互连网互联快速发展的世界里，总创造不是办法，并且现在关于管理最好的实践始终不断，到处都有，在最不可能的地方也会出现。

与不可能成为伙伴的人组成联盟（包括对手），这是领导者的越来越多地共有的经验。许多次，创造自己的东西比通过结合获得它要花费更长的时间。今天，公司内部没有足够资源跟得上市场和在全球流行的技术发展。由于这一原因，公司必须与其他商业、教育机构、专业组织和调整的代理建设网络连接，他们可能需要与比他们更小的、更大的或者位于另一个地方的公司合作。

在公司之内，由GE首先提出的无边界，是今天对于高效率的一个标准。管理人员需要在搜索出新观点和最好的实践时迅速变得象“剽窃者”一样，把它们引入到自己的团队和商业联合体中。这个领导状态利用公司的智力资本，来增进竞争。但是，项目方面许多领导者仍然会在想或者仅仅想要完成他们的构思，所以他们还是单独去做自己的事情。