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第三节 教授和培训比指挥和刺激更有效（第2页）

激励的力量

我们发现的很大讽刺之一是关于培训和教学的重要性几乎是每个领导者谈话的内容，但是，关于它们，他们做的极少。以某种方式，在赞同这个非常规行为和实际上使它成为人们的常规领导之间有问题。现在理解了为什么这个行为许多领导者做起来那么困难了不吧。

我们已经谈到其中的一个原因：在想像中保留英雄的领导方式是陈词滥调。在许多组织里，领导者由于这个错误被人们评价为不称职的领导者。如果他们看上去象领导者并且一切都看来运行得平滑，估计他们是有效的。同样重要的是，领导者是自己的傲慢自大的囚犯。在哈佛大学商业回顾的2001年1月的主题，吉姆进行了对公司里的一些领导人的研究。他看到了最强大的有改革能力的执行者具有个人谦卑和专业意志的两方面。事实上，他们表现出了一些矛盾的特点：胆怯和凶恶，害羞和无畏。此外，吉姆发现这个最高小组关注于下一代领导者的成长。

太多的执行者陷入在他们必须起着领导者作用的信念中。并非表现出吉姆提到的矛盾的特点，他们仅仅表现出无畏、凶恶、和任性。培训和教学是令人羞辱的，他们要求把自己放在与直接报告相同的层次中并需要诚实和公开。当你是经验主义时，显示出这些品质是困难的。

对于培训和教学的阻力很大的原因是，执行起来困难并消耗时间。对团队举行演说比培训每一个团队成员要花费少得多的时间。

然而，即使对于愿意投资必要的时间于培训的领导者来说，培训是令人不愉快的。许多领导者在尽力培训时却感到不舒服。毕竟，他们由于他们的商业敏锐才智和技术的能力作为领导者达到了成功。例如，典型CFO很可能没必要作为一个教师或者教练显示出许多的（或者任何）能力来获得晋升。同样重要的，她在如何培训和教书中没被培养。

多数领导者对可以解决的问题感到舒适，但对如培训一样的个人之间的事件感到不舒服。分析数据和提出解决办法比处理涉及到有直接报告的一对一的会议中的含糊和情绪感觉起来更自然。此外，一些领导者缺少对他们能力的信心，为了理解什么使他们的直接报告不好和害怕在培训会议期间可能发生的面对面的交谈，许多领导者发现在工作中展现这个品质是困难的。更加中肯切题的，他们经常缺少自我意识。当他们缺少自己对人们的影响的认识时，他们如何能培训关于他对其他人的影响？

最后，一些领导者拒绝培训和教授，他们认为这是软弱的表现。他们在移情、信任之间有一种错误的认识。我们没有意识到，人与人之间的交流才是培训的重要目的之一。

做教师不做学生

用这个非常规行为克服阻力因素，需要一些策略：

·建立商业情况。我们发现当执行者理解这些商业行为时，更渴望和愿意培训。通过和那些人的谈话，他们找到了一种更好的发挥潜能的方法，他们不会这么快就否定这种领导方式的。实际上，多数领导者会给他一种比较底的评价，这是不公平的。通过用传统的方法对领导者进行培训和教学，他们停止了用这种方式来领导下属，例如，他们对非常规领导方式越来越感兴趣了。

建设商业情况也是重要的，因为这阻止领导者仅仅通过培训来运做。如果领导者并不真诚地相信培训和教学是有价值的工具，他们的直接报告将在一秒钟内就会发现他们的虚假。没有人能伪造培训。这在个人之间发生，并且一个直接报告能感觉到是否他的老板彻底投入，或者是否他仅仅做出象征性的努力。然而，当领导者掌握培训的好处时，他们将以更大的热情探究它。

·发展计划。艾伦是一个有灵感的领导者。有着雄辩的、银白色的头发，并且是部门的救星（他管理监督了顾客喜爱的服务的发展），当提供或者做任何类型的谈话时他是有才气的。然而，如果是一对一的时候，他是有些冷淡和疏远的。艾伦总是认为培训是外界的顾问，或者是人力资源职员的责任。但是，他的老板感觉到了艾伦的直接报告有没被发觉的潜力，并坚持艾伦应该与我们工作并成为一个更好的教练。艾伦首先强烈地挣扎，但是在一些讨论以后，他开始接受一个好教练的商业逻辑。艾伦，是一个雄辩的演说者，虽然结结巴巴的。

艾伦错过计划，并且我们得知了这样的计划大大地有利于培训和教学。它提供必需的特性，提高舒适的水平和增加完结的可能机会。因此，领导者应该问自己下面的问题和用答案为直接报告发展培训计划：

这个人的主要挑战（例如表现问题，过渡问题，或者潜力的实现）是什么？

你需要传送的关键信息是什么，包括反馈，表现期望，和组织的问题？

你想要这个人学习什么？这个为什么重要？

这个人的渴望和目标是什么？如果你不知道，你能做什么来查明？

这个人对训练的反应可能是什么？你是否将遭遇反抗？这个反抗将采取什么形式？是否有你应该递送的强硬的信息，如果有，这个人将如何反应？

你对这个人的最终目标是什么？

你的培训时间框架是什么？你将什么时候与你打算培训的每个人会面？设定目标日期。

·预演培训和教授的相互作用。这简单的策略帮助人们许多并通过两个方法能做。第一个明显的方法仅仅是要大声说出（当你单独或者与其他某人讨论这个直接报告时）你想要在即将来临的培训相互作用期间说的。第二个方法是与另一个人进行角色模仿，但是，另一个人扮演“老板”角色而你扮演这个直接报告。两个都允许领导者测试交流和预定反应的方法。理想地，领导者将能调整他们的方法和对培训造成的感情变得更舒适。

·试验和反映。尽管有前面的策略，当他们开始培训和教学时，许多传统领导者感到笨拙。这是可预见的，并且他们不应该因为失误痛打自己或者使自己相信他们不能处理这些非常规任务。取而代之，他们应该与一个老板、同事，或者在外面的教练谈论他们的初始培训的人。

在这些讨论期间，应该回答下面的问题：

什么起作用和什么不起作用？

你的方法对直接报告有什么影响？

下一次你将不同地做什么？

你采取怎样的方式与你的小组的其他人工作?

你的目标达到了什么程度？

你由于这个经验对有效培训和教学了解了什么?

常规领导者知道对培训投资的时间在短期和长期的运行方面都有回报。无论他们的组织评价它还是奖励它，他们都这么做，因为他们看到这些恩惠并相信这是要做的正确的事情。